Die Generation Dilemma

von Stephan Balzer

Das Meinungsstück von Stephan Balzer ist in ähnlicher Form bei der Tageszeitung Die Welt am 20.02.2019 erschienen.

Brendan Church via Unsplash

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Er hat es geschafft! Seit ein paar Jahren ist Helmut K. an der Spitze angekommen. Er ist Markenvorstand eines internationalen Konzerns. Sein Gehalt liegt im siebenstelligen Bereich. Auf der Vorstandsetage gibt es einen eigenen Fahrstuhl. Er bedient ihn mit einer eigenen Zugangskarte und erhält stets Vorfahrt vor allen anderen Mitarbeitern. Der dicke Teppichboden dämpft das Klacken seiner rahmengenähten Schuhe. Herr K. darf auf zwei Sekretärinnen als Unterstützung zurückgreifen. Fliegen tut er fortan nur noch in der ersten Klasse. Den eigenen Fahrer braucht er aber nicht. Etwas Bescheidenheit tut hier und da gut und setzt wichtige Signale. Und dennoch: Helmut K. hat so ziemlich alle Privilegien erlangt, die er einst vorgelebt bekommen und von denen er während seiner 35 Jahre Betriebszugehörigkeit geträumt hat. 

Von der Pike auf hat er in diesem Konzern gearbeitet. Zunächst als Azubi. Dann hing er ein Studium dran und arbeitete sich Stück für Stück die Karriereleiter nach oben. Eine Bilderbuch-Laufbahn über alle Hierarchiestufen hinweg – bis zum Vorstand. Verzichtet hat er viel. Die Familie kam fast immer an zweiter Stelle. Der Alleinverdiener, der Frau und Kinder selten gesehen hat. Aufopferung für den Job, die Karriere, Selbstverwirklichung. Ein Klischee? Vielleicht. Aber anders ließ sich dieses Ziel nicht erreichen. Das Leben besteht aus Kompromissen! Aber es hat sich gelohnt: innerhalb und außerhalb des Unternehmens ist er bestens vernetzt. Er hat verstanden, wie das Spiel um Macht, Erfolg und Einfluss funktioniert. Und wie er es selbst gestalten kann.

Der Vertrag wurde gerade um weitere fünf Jahre verlängert. Reine Formalie. Das Geschäft brummt. Die Boni können sich sehen lassen. Alles scheint perfekt. Abgesehen von den Schlagworten, die von allen Seiten auf Mitarbeiter und Unternehmen reinprasseln.  Keine Konferenz und kein Forum verzichtet auf diese Themen. Sie sind offenkundig zum festen Bestandteil des unternehmerisch-gesellschaftlichen Denkens geworden: digitale Transformation, Disruption, Neue Arbeit, Generation X und Z, Digital Leadership. Helmut K. war lange selbst der Innovationstreiber, führte das Blackberry ein, später ein Intranet für die Mitarbeiter. Digitaler sollte die Marke werden. Das Unternehmen Blackberry hat es leider nicht über die eigene Disruptionsphase geschafft. Aber dafür kann er ja nichts. Ab und zu skypt Helmut K. mit seinem Sohn. Er hat ihm gezeigt, wie man es installiert. Dass die Personalabteilung nun aber darüber Bewerbungsgespräche führt, das findet Helmut K. schon merkwürdig. Man muss doch die Menschen live erleben. Und was soll das Gerede von „Cultural Fit“. Wichtig ist doch, dass Bewerber einen Masterabschluss, besser noch einen Doktor-Titel, mitbringen. Nichts geht über Performance.

Viele der heutigen 50-60-jährigen Top-Manager und Geschäftsführer stecken in einem Dilemma. Ihr lebenslanger Karrierekampf wird nun durch technologisch und gesellschaftlich getriebene, rasante Veränderungen komplett hinterfragt, ihr Erfolg gar in Abrede gestellt. Wo einst Intelligenz, Disziplin und Verzicht das Bild prägten, wird nun das gesamte Führungsverständnis auf den Kopf gestellt. Denn die unternehmerischen und gesellschaftlichen Herausforderungen sind tiefgreifend. Sie stellen alles bislang Dagewesene in den Schatten – und die Führungsriege damit vor große Probleme. Sollen all die Mühen umsonst gewesen sein?

Die Geschwindigkeit der Veränderung verlangt eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit. Den meisten Managern der Generation Dilemma fallen Antworten darauf schwer. Ihr bisher erworbenes Wissen und die verbundenen Lösungsansätze funktionieren nur noch bedingt. Es fällt aber auch schwer, weil der Wandel kulturell alles in Frage stellt, woran diese Manager-Generation bisher geglaubt hat: Hierarchien, feste Prozesse, Top-Down-Entscheidungen. Oben wird gedacht, unten gearbeitet.

Der technologische Wandel verändert die Art und Weise wie wir arbeiten und leben, stellt Produktionsprozesse und Wertschöpfungsketten auf den Kopf, erfordert und ermöglicht neue Formen und Wege, mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten oder Geschäftspartnern zu kommunizieren und zu interagieren. Deutsche Top-Manager sind jedoch nur bedingt gerüstet, um Potentiale und Risiken der digitalen Transformation richtig einschätzen zu können und die daraus notwendigen Schlüsse und Handlungen abzuleiten. Studien zufolge verfügt gerade mal ein Drittel der deutschen Führungskräfte über das notwendige Knowhow für die digitale Zukunft. Dabei ist Technologieverständnis nur ein Teilaspekt der aktuellen Herausforderungen. Genauso wichtig ist die Fähigkeit, auf veränderte Rahmenbedingungen im Markt schnell zu reagieren und Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Dafür braucht man Ideen, das richtige Mindset, den Willen und den Mut, den Status Quo in Frage zu stellen - und das fällt dieser Generation Dilemma einfach schwer. 

Nicht wenige empfinden diese Entwicklung als unfair – verständlicherweise. Der Verzicht war groß. Es fällt schwer zu akzeptieren, dass man nun bei beinahe Null wieder ansetzen muss und das alte Wissen und die ganze Erfahrung nun kaum mehr etwas wert sind – so zumindest wird die Situation von vielen wahrgenommen. 

Die sogenannte Generation Millennials verurteilt die reine Gewinnmaximierung und spricht sich laut und offen für mehr unternehmerische Verantwortung aus. Sie setzt auf kulturelle Verbundenheit, ein enges, hierarchie-ungebundenes Miteinander und lässt sich mit Geld nicht locken. Eine Kollision der Wertemodelle. 

Helmut K. steht für die Managergeneration, die heute darüber entscheidet, wie Deutschlands Wirtschaft in die Zukunft geführt wird. Wenn Führungskräfte aber in traditionellem Denken und alten Mustern verharren und mit wenig Begeisterung für Veränderung agieren, dann werden wichtige Weichenstellungen versäumt. Der derzeitige Wandel ist aus historischer Sicht ein Novum. Er vollzieht sich in komplexen Dimensionen und beispielloser Geschwindigkeit. Das ist für viele Führungskräfte schwer nachvollziehbar. Veränderung macht Angst. Die Tradition kennt dann ein: Weitermachen wie bisher! 

Der Druck für Veränderung kann von den Eigentümern kommen. Hier haben Familienunternehmen einen Vorteil. Sie sind in der Regel näher am Markt, ihren Wettbewerbern und Mitarbeitern und zudem bestrebt, das Erreichte auch an zukünftige Generationen weiterzugeben. Bei börsennotierten Unternehmen müsste dieser Veränderungsdruck von den Aufsichtsräten ausgehen. Doch diese sind häufig nicht nur zehn Jahre älter sondern dazu in ähnlichen Denkmustern wie die Generation Dilemma gefangen. Sie rekrutieren sich nicht selten aus den ehemaligen Top-Managern dieser Unternehmen. 

Um erfolgreich in die Zukunft zu blicken, braucht es eine neue Führungskultur, mehr Verständnis für digitale Technologien und die Bereitschaft, auch an der Unternehmensspitze Dinge nochmal ganz von vorn zu denken. Dazu gehört, Gelerntes in Frage zu stellen, Erfahrungen über Bord zu werfen und mit Neugier und Offenheit die Zukunft zu gestalten. Wir müssen annehmen, dass nichts mehr so bleiben wird, wie bisher. Die einzige Konstante, die wir haben, ist die der permanenten Veränderung. Treibt man die Veränderungen im Unternehmen nicht selbst, wird sich der Markt darum kümmern. Dann, jedoch, kann es für viele Unternehmen bereits zu spät sein. 


Am 25. und 26. September 2019 findet der erste Boma Germany Summit statt! 350 Top-Manager aus deutschen Unternehmen treffen auf über 30 internationale Experten, Vordenker und Pioniere aus den Bereichen Digital Leadership, Exponentielle Technologien, Künstliche Intelligenz, New Work und Unternehmenskultur. An zwei Tagen lernen Executives aller Industrien und Bereiche, wie man Unternehmen und Abteilungen zukunftsfähig macht und was es für eine echte Transformation braucht.

Wir danken unseren Medienpartnern Next Industry, Media:net Berlin Brandenburg und Berlin.Digital.

Hauptpartner des ersten Boma Germany Summits ist das Technologieunternehmen SAP.

Kontakt: Antonia Werner, antonia@boma.global