Das alte Trainingsmodell für Manager ist tot - so lernen Führungskräfte in der Zukunft

von Nadine Bütow

Unternehmen verbrennen nachweislich Milliarden mit ineffektiven Trainings – für ihre Führungskräfte, ihre Mitarbeiter – oder beides. Dennoch boomt der Weiterbildungsmarkt für Unternehmen und wird mit immer neuen Angeboten überschwemmt. Wie muss Lernen, müssen Coachings und Weiterbildung künftig aussehen? Zeit, sich über eine neue Art des Führungskräftetrainings Gedanken zu machen.

Doran Erickson via Unsplash

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Das alte Lernmodell ist obsolet

The Great Training Robbery nennt die Harvard Business School dieses Phänomen. Sie beschrieb 2016, dass es vielen Unternehmen nicht gelänge, das Gelernte in die Organisation zu transportieren und nannte dafür zwei Gründe: Erstens, das Training wurde nicht in einen zusammenhängenden Change-Prozess eingebunden. Zweitens, die Trainingsmethoden waren schlicht falsch konzipiert und orientierten sich an Standard-Lernmaterialien, Frontbeschallung und alten (für universell gehaltenen) Fallbeispielen. Fast 90 Prozent aller Corporate Trainings sind analog der Great Training Robbery nachweislich ineffektiv und bleiben ohne nennenswerte Erfolge. Milliarden fließen jährlich in diesen Markt. Gäbe es eine Corporate Learning Index als Teil der Financial Performance eines Unternehmens – man würde Weiterbildungen angesichts mangelnder Wirtschaftlichkeit wohl sofort abschaffen. Aber auch das wäre keine Lösung. Denn in Zeiten, in denen Veränderung die einzige Konstante ist, muss das Lernen zur DNA von Unternehmen gehören.

Management Trainings sind nicht auf die Zukunft ausgerichtet

Bislang gab es keine Alternativen zum althergebrachten Corporate Learning Modell, weshalb die Investitionsflut anhält und das Frustrationslevel weiter erhöht. Die klassischen Trainingsmethoden sind weder problemorientiert noch haben sie sich in den vergangenen Jahrzehnten an die Veränderungen angepasst. Sie sind sehr theorie- und wenig praxisorientiert und oft zu akademisch ohne Bezug zur realen Welt. Vielerorts bemüht man sich um neue Formate, öffnet sich stärker dem Dialog, setzt Fish-Bowls an die Stelle einsamer Monologe oder an Stelle jener Panels, die stets dieselben Gesichter tragen. Diese Veränderungen haben jedoch bislang nur wenige vollzogen. Die großen Lerninstitute und Anbieter von Management Trainings, ob online oder offline, folgen der klassischen Belehrungsdidaktik. Doch das bestehende Management Curriculum bleibt nicht die einzige Stellschraube im Kampf um wirtschaftliche Überlegenheit, Talente, Agilität und Effizienz. Es sind auch die Unternehmen selbst, deren Unternehmensstruktur und -kultur häufig eine echte Anwendung von Wissen gar nicht erst möglich macht. Es wird im Keim erstickt. Das dritte Phänomen sind lernunwillige Manager, vor allem jene, die der Generation Dilemma angehören, wie Stephan Balzer einst in seinem Meinungsstück für Die Welt postulierte.

Welche Management-Trainings machen Unternehmen wirklich zukunftssicher?

Wir können uneingeschränkt und ohne Übertreibung davon sprechen, dass wir unternehmerisch als auch gesellschaftlich vor den wohl einschneidensten Veränderungen in der Geschichte der Menschheit stehen. Der Wandel ist so komplex, dass kein Management-Buch und kein Standard-Trainingsprogramm Antworten auf potenzielle Lösungen bieten könnte. Bekannte Management Lehrmodelle und -theorien geraten an ihre Grenzen. Und doch fällt es schwer, davon loszulassen, war es doch so einfach, Themen strukturiert in Schubladen zu parken, Probleme mit theoretischen Modellen anzupacken und sich bis zur letzten PowerPoint-Folie analytischem Klein-Klein hinzugeben. Das Motto „Geredet wird viel, getan wenig“ trifft demnach nicht nur auf die Unzufriedenheit von Wählerschaften in der Politik, sondern auch auf die von Mitarbeitern und Führungskräften. 

Um die benötigten Führungskompetenzen zu entwickeln, die Komplexität der Veränderungen in der Sache zu verstehen, zu akzeptieren und mit ihr umzugehen, braucht es eine neue Form von „Lernen“. Sie muss dem klassischen Modell des „vom Lehrer zum Schüler“ selbstbewusst gegenüberstehen. 

Doch wie muss nun das Training von morgen aussehen? Wie müssen Unternehmen aufgestellt sein, damit es sich tatsächlich entfalten und dem Wandel die Stirn bieten kann? 

1) Lernen braucht Netzwerke

Der Austausch in Netzwerken, lokal, regional und international, wird entscheidend sein für den Lernerfolg von Führungskräften und, viel wichtiger, für entschiedenes, nachhaltiges Handeln in Unternehmen. Das Lernen von morgen kennt keine Ländergrenzen und keine Branchen – es kennt vor allem die Erfahrung und lebt von einer neuen Form von Transparenz und Offenheit. Es tauscht sich fließend aus zwischen HR, Vorstand, Legal, Einkauf, Strategie, Marke, Kommunikation, Kultur und anderen Abteilungen und ihren Hierarchien. Es führt Branchen zusammen, die sonst nie an einen Tisch kämen, bringt Themen und Ideen auf, die im eigenen Sud kochend niemals ausgesprochen würden. Hier tauscht sich das Unternehmen aus der Metallindustrie mit dem Telekommunikationsanbieter über exponentielle Technologien aus. Der CSO eines Lebensmittelgiganten spricht mit einem Projektleiter einer lokalen NGO über die strategische Geschäftsausrichtung vor Ort, die vor allem die Lebensbedingungen der lokalen Beleg- und Gesellschaft im Blick hat. Und der Technologiechef eines Flugzeugbauers aus den USA sinniert mit einem europäischen Automobilhersteller über Antriebstechnologien der Zukunft und wie Führung im Zeichen der Klimakrise und veränderten gesellschaftlichen Bedürfnissen aussehen kann.

2) Lernen braucht reale Lernerfahrungen

Im Umkehrschluss bedeutet es auch, dass das Lernen der Zukunft nicht auf Themen von gestern baut. Es muss die Dynamik und die Geschwindigkeit des Wandels im Zentrum haben. Lernen bedeutet, von den globalen Erfahrungen im Jetzt zu profitieren, ein flexibles Mindset zu entwickeln und potenzielle Wettbewerbssilos einzureißen. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird in den kommenden Jahren von der Zug- und Veränderungskraft einer globalen Community abhängen, denen Unternehmen entweder angehören oder nicht. Denn nur reale Lernerfahrungen im Austausch mit anderen schaffen maßgeschneiderte Lösungen und Ergebnisse. Das Lernen von morgen ist hochgradig kontextuell und erzeugt durch seine direkte Fallbezogenheit und den holistischen Ansatz für ein hohes Maß an Relevanz und Sinnhaftigkeit. Das bedeutet auch: Trainings müssen weit über den reinen Impuls hinausgehen. Ein Phänomen, das beispielsweise viele Konferenzen noch nicht verinnerlicht haben.

3) Lernen wird holistisch

Der digitale Wandel gibt sich nicht mit technologischer Fachkompetenz und IT-Wissen zufrieden. Denn eines rückt in Zeiten von Künstlicher Intelligenz, Blockchain, Deep Learning etc. insbesondere in den Mittelpunkt: der Mensch mit seinen Bedürfnissen, menschlichen Fähigkeiten und tiefgreifenden emotionalen Bindungen. Das Lernen der Zukunft muss daher ganzheitlich sein, sich mit ethischen und moralischen Fragestellungen ebenso befassen, wie mit globalen Herausforderungen und dem Körper, Geist und der Seele agiler Organisationen und der Menschen, die in ihr arbeiten. Darin steckt die echte Zukunftsfähigkeit.

4) Lernen braucht fruchtbaren Boden

Keine erfolgreiche Aussaat ohne fruchtbaren Boden. Trainings, ob für Führungskräfte oder Mitarbeiter, benötigen sinnvollerweise zwei Voraussetzungen, um ihre volle Kraft entfalten zu können. Erstens: sie werden idealerweise in einen Change-Prozess eingebettet. Dieser stiftet Sinn, verfolgt ein höheres Ziel und dient nicht einzig der Verbesserung der Performance einzelner Mitarbeiter. Denn das erzeugt am Ende nur eins: ein Vakuum.

Zweitens: eine offene Unternehmenskultur ist zwingend. Damit meint es nicht die proklamierte auf dem Strategie-Papier, sondern eine ehrliche, die Vorbilder hat, Scheitern und einen offenen Austausch und Dialog erlaubt. Wissenschaftler nahmen sich dem Zusammenhang zwischen Corporate Training und Unternehmenskultur bereits genauer an. Sie stellten fest, dass es selbst innerhalb von Organisationen enorme Unterschiede in der Effektivität von Trainings gibt. Verbesserung als Resultat von Trainings gab es stets in jenen Abteilungen, die aus psychologischer Sicht „sicher“ waren. Hier herrschte ein Klima, in dem Mitarbeiter frei und offen ihre Meinung äußern konnten.

5) Lernen braucht Vorbilder

Befinden sich Unternehmen in einem klar erkennbaren, transparenten Organisationswandel, der von der Führung nicht nur mitgetragen, sondern vorbildhaft gelebt wird, waren Trainings jedweder Art stets besonders erfolgreich. Die Bemühungen der Führung motivieren Mitarbeiter, den Lernprozess nicht nur zu verinnerlichen, sondern auch zu verbessern. Je schneller Mitarbeiter und auch Führungskräfte Erfolge verspüren, desto stärker werden sie den Veränderungs- und Lernprozess annehmen und weiterentwickeln.  

6) Das Lernsystem passt sich dem Lernenden an - nicht umgekehrt

Die neue Form von Management Curriculum ist experimentell und stark individualisiert. Bislang waren wir gewohnt, uns dem vorgelebten Lernsystem zu fügen. Wir kämpften uns durch Lehrpläne, nahmen an Weiterbildungen teil, weil der Markt verlangte, man müsse das jetzt irgendwie „mitnehmen“ und wir okkupierten uns mit Themen, die wir in einem halben Jahr wieder vergessen würden. Dieses Lernsystem kann Unternehmen in der heutigen Zeit langfristig an den Rand der Existenz führen. Denn mit dem Menschen im Mittelpunkt rücken auch seine Bedürfnisse, Stärken, besonderen Interessen, Fähigkeiten und Leidenschaften. Die Schnelllebigkeit unseres Zeitalters muss aus diesem Pool an Skills und Kompetenzen schöpfen. Es bleibt keine Zeit, Menschen in ein Lernkorsett zu pressen. Gefördert werden müssen die bestehenden Potenziale. Nicht der Mensch muss verändert werden, sondern das System. Ergo: Das Lernsystem passt sich dem Wandel an.

Warum Unternehmen umdenken müssen

Ein Lern-System, das sich dem Wandel nicht anpasst, erschafft Mitarbeiter, die scheitern werden. Scheiternde Mitarbeiter führen insbesondere in toxischen Unternehmenskulturen zu Demotivation und Resignation. Aber die Herausforderungen, unternehmerisch als auch gesellschaftlich global betrachtet, sind zu groß, als dass sich Unternehmen mit dem Altbewährten zufrieden geben dürfen. Sie müssen erkennen, dass die holistische Idee vom Lernen in Organisationen und bei sich selbst eine der tragenden Säulen des Wandels ist – und Bedingung, sich in ein zukunftsfähiges Unternehmen zu entwickeln. Denn es wird der Zeitpunkt kommen, in dem die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen vor dem Hintergrund einer transparent gelebten Unternehmens- und Lernkultur über die wirtschaftliche Relevanz von eben jenen Organisationen entscheidet.

 
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Über die Autorin

Nadine Bütow schreibt über die Themen digitale Transformation, Führung und Kulturwandel. Bei Boma Germany ist sie u. a. für die Kommunikation und Medienarbeit zuständig.

Kontakt

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Boma Germany – Lernen im Netzwerk

Boma Germany ist Teil eines neuen internationalen Management Curriculums der Zukunft. Boma arbeitet mit Unternehmen in einem lebendigen Lernsystem, in dem Organisationen über Lernerfahrungen und im Austausch mit internationalen Experten und Top-Managern echte, maßgeschneiderte Lösungen für aktuelle und zukünftige unternehmerische Herausforderungen entwickeln. Bei Boma zu lernen, heißt, im Netzwerk zu lernen. Es besteht aus über 1000 Unternehmen, Experten und Organisationen aus aller Welt.

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